Rozdíl v odměňování žen a mužů lze nahlížet jiným než současným způsobem (3. díl) – problém je mnohem širší

Přijmeme-li tento předpoklad, je faktická situace v odměňování mužů a žen ve firmách relativně v pořádku, i když je stále, co zlepšovat. Mnohem závažnější problém odměňování však podle našeho názoru leží jinde, a sice v praxi odměňování ve firmách.

Vycházíme z předpokladu, že odměňování je nedílnou součástí systému řízení firmy. Řada firem deklaruje ve své strategii principy, jako jsou zodpovědné řízení („Responsible Leadership“) a udržitelnost. Je však otázkou, jak se tyto postoje konkrétně projevují v oblasti odměňování.

Proč je odměňování v této optice pro firmy důležité?

Musíme přijmout jako fakt, že mzdové náklady tvoří pro většinu firem jednu z největších nákladových položek, a pro některé dokonce i tu největší. Podle naší zkušenosti je zároveň systém odměňování jedním z nejsilnějších komunikačních kanálů, které má firma k dispozici pro podporu své strategie a priorit.

Pokud chtějí mít firmy angažované a motivované zaměstnance, kteří se aktivně podílejí na realizaci firemní strategie, musí se firmy v oblasti odměňování chovat srozumitelně a uvěřitelně. Princip „za stejnou práci stejná odměna“ by měl být ve firmách řešen procesem hodnocení velikostí pozic („stejná práce“) a nastavenou mzdovou politikou („stejná odměna“). Mzdová politika firmy jasně vyjadřuje, kolik firma chce, či kolik si může dovolit, platit ve mzdách. Definování mzdové politiky vytváří tzv. princip externí konkurenceschopnosti.

Konkrétní mzdová politika by měla vycházet ze strategie a business modelu firmy v kombinaci s tržním srovnáním. V moderních systémech odměňování mzdová politika určuje konkrétní hodnoty mezd pro jednotlivé mzdové třídy, které vycházejí ze zvolené referenční úrovně trhu (např. medián trhu). Mzdová politika vymezuje pro každou mzdovou třídu mzdové pásmo, které má definované rozpětí. Toto rozpětí poskytuje rozumnou míru flexibility v řízení mezd a zároveň umožňuje efektivní řízení mzdových nákladů.

V ideálním stavu by se mzdy ve firmě měly vyskytovat v předem definovaném rozpětí mzdové politiky, což zabezpečuje rovný přístup a zároveň posiluje „uvěřitelnost“ odměňování pro zaměstnance. Řízení odměňování prostřednictvím mzdových pásem posiluje manažerskou zodpovědnost a zároveň umožňuje rozlišit u zaměstnanců na srovnatelné pozici jejich individuální výkon, ale i míru zkušeností, seniority a dalších aspektů, které firma považuje za důležité (gender mezi těmito aspekty ve firmách rozhodně zařazen není). Takto by mohl vypadat optimální stav.

Jaká je však realita ve firmách?

Firmy deklarují soulad s tzv. „odpovědným řízením“ (Responsible Leadership) a udržitelností, avšak řada z nich se ve své praxi často od těchto přístupů odchyluje.

Například nemají nastavený proces hodnocení velikostí pracovních pozic a nemají definovanou mzdovou politiku. Je-li situace na trhu taková, vyjadřovat se objektivně k jakékoliv rovnosti v odměňování je prakticky nemožné. Zjednodušené průměry nám zde nepomohou.

Praxe odměňování ve firmách

První problém se tedy týká absence odpovídající technologie. Druhým problémem je samotná praxe odměňování firmách.

Špatná praxe odměňování může ukazovat na nedostatek odpovědného řízení firmy. Odměňování je zatíženo množstvím výjimek, nesystémových zásahů a manažerských „odboček“. Výsledkem pak může být nejen vnímaná, ale i faktická nespravedlnost, nesrozumitelnost a netransparentnost odměňování.

Abychom doložili naše tvrzení čísly, využijeme zrealizovaný výzkum na českých firmách, které měly aplikované hodnocení velikosti pracovních pozic i definovanou mzdovou politiku. Výsledkem výzkumu je, že pokud mzdová politika reprezentuje prostor, kde by se měly individuální mzdy ve firmě pohybovat, ve skutečnosti většina firem ve zkoumaném vzorku svou mzdovou politiku nedodržovala a individuální mzdy se ve velké míře vyskytovaly mimo definované pásmo. Ze zkoumaného vzorku 42 firem pouze 3 společnosti dodržovaly vlastní mzdovou politiku, zbytek ji, více či méně, porušoval.

V řadě firem z tohoto výzkumu docházelo v odměňování k velkým rozptylům individuálních mezd v rámci stejné mzdové třídy (tedy „stejná“ práce), a to o desítky až stovky procent. V tomto světle je otázka zodpovědného řízení opravdu silně zpochybněna. (Samostatným problémem zde je, zda si nejvyšší vedení a HR tohoto faktu vůbec byli vědomi – to je ale spíše na další samostatný článek.)

Důvody pro špatnou praxi v odměňování byly často:

• nedostatek disciplíny a důslednosti
• rozpočtová logika řízení odměňování
• manažeři upřednostňující vlastní zájmy nad zájem firmy
• nejvyšší vedení má nedostatečné znalosti o oblasti odměňování

Pokud chce kdokoliv vést seriózní diskuzi nad rovností v odměňování zaměstnanců, měl by značně rozšířit své obzory (a expertizu) a uvědomit si původ a podstatu problému. My zároveň dodáváme, že by firmy měly poměrně rychle hledat řešení, která posílí skutečně zodpovědné řízení, prezentované v rovném přístupu a nezůstávat pouze u proklamací.